物流改革が企業価値を左右する時代、花王とセブン-イレブンの実践

概要

トラックドライバーの時間外労働規制に端を発した、いわゆる「物流の2024年問題」は、対策を講じなければ2024年度に約14%、2030年度には約34%の輸送力が不足しかねないと国土交通省が試算する構造的な課題として認識されてきた[1]。これを受けて2026年4月には、一定規模以上の荷主企業に物流統括管理者（CLO）の選任と中長期計画の策定を義務付ける制度が全面施行され、「トラック新法とCLO義務化」として広く知られるようになった。

もっとも、CLOの選任が法的義務にとどまる限り、物流改革は「コンプライアンス対応」の域を出にくい。実際には、物流を単なる後方支援機能ではなく、コスト構造・環境負荷・取引先との関係性を含めた経営全体の設計変数として扱い、具体的な成果に結びつけている企業が存在する。花王とセブン-イレブン・ジャパンは、その代表例としてしばしば挙げられる企業であり、両社の取り組みを比較することで、物流改革が企業価値にどう結びつくのかという論点が浮かび上がる。本稿では、両社が公表してきた一次情報をもとに、その手法と成果、業界全体への含意を整理する。

1. 花王の物流改革

花王は、全国の生産拠点から物流拠点への輸送において、トラック輸送を鉄道・船舶による大量一括輸送へ切り替える「モーダルシフト」を長年推進してきた企業のひとつである。同社は2005年に、鉄道貨物輸送の活用に対して国土交通省が認定する「エコレールマーク」の認定第一号となっており、輸送手段の転換によるCO2排出量削減と、トラックドライバーの拘束時間短縮を同時に狙う取り組みを継続してきたとされる[3]。花王は家庭用製品だけで年間24億個規模の製品を国内外に輸送しており、この物量を前提とした輸送効率化は、ドライバー不足が深刻化する局面において運びきれないリスクそのものを軽減する効果を持つ[3]。

環境面の目標も明確に設定されている。花王は事業活動に伴うCO2排出量（スコープ1・2）について、2030年に55%削減、2040年にゼロ、2050年にはネガティブとする長期目標を掲げ、2025年までにスコープ1・2排出量を28%削減するという中間目標を、当初計画より2年前倒しで達成したと発表している[2]。あわせて、国内の物流拠点等で使用する電力については、2021年時点で100%再生可能エネルギー化を実現したとしている[2]。物流領域における脱炭素投資を、単独の環境対応としてではなく、全社的なCO2削減目標の達成手段として明確に位置付けている点が特徴といえる。

こうした取り組みの背景には、物流コストを利益率の観点だけでなく、投下資本利益率（ROIC）を起点に逆算して物流現場の改善課題を洗い出すという経営管理の発想があるとされる。物流部門の経営幹部が生産・販売部門や社外の取引先まで巻き込みながら全体最適を志向してきたことが、業界内で高く評価される要因になっているとみられる。

2. セブン-イレブン・ジャパンの物流改革

セブン-イレブン・ジャパンの特徴は、店舗への配送車両台数そのものを長期的に絞り込んできた点にある。同社によれば、コンビニエンスストア事業を開始した1974年当時、1店舗あたり1日に約70台の配送トラックが訪れていたが、異なる取引先の商品を1台のトラックにまとめて運ぶ「共同配送」の仕組みを構築した結果、2015年以降は1店舗あたり1日9台まで削減されているという[4]。多頻度小口配送を特徴とするコンビニエンスストア業態において、納品車両台数の圧縮は、交通混雑の緩和や地域の安全性向上に加え、ドライバー1人当たりの拘束時間短縮に直接寄与する取り組みである。

配送の効率化は継続的に進められており、一部地域では配送タイミングの見直しにより、1台のトラックが担当できる店舗数を1割程度増やし、あわせてドライバーの1回あたりの拘束時間を最大3割程度短縮した実証結果も公表されている[4]。物流に伴う環境負荷の面でも、店舗1店舗あたりの配送に伴うCO2排出量は2022年の9.5トンから2024年には8.9トンへと減少しており、同時に約6,283台の配送車両のうち96.8%を低公害車両（クリーンディーゼル車・ハイブリッド車・電気自動車・燃料電池車など）に置き換えている[5]。取引先を含めた面的な効率化と、車両単位での環境対応を両輪で進めている点が、同社の取り組みの特徴といえる。

3. 業界全体の潮流と2024年問題との関係

花王とセブン-イレブンの事例に共通するのは、両社とも2024年問題が政策課題として認識される以前から、物流の効率化に継続的に投資してきたという点である。制度上のCLO選任義務は2026年4月に本格化した比較的新しい枠組みだが、企業価値向上に結びつく物流改革そのものは、規制対応として急遽始まったものではなく、長期的な経営課題として積み上げられてきた取り組みの延長線上にある。

一方で、業界全体を見渡すと、物流拠点の統合や共同輸配送への参画は、大手企業に限らず中堅・中小の荷主にも広がりつつある。国土交通省が示す輸送力不足の見通しは、個社の努力だけでは解消しきれない構造的な制約であり、荷主企業同士、あるいは物流事業者との連携が今後さらに重要性を増すとみられる[1]。CLOの選任義務化は、こうした企業横断的な取り組みを後押しする制度的な土台として機能する可能性がある。

共通点と相違点

花王とセブン-イレブンの取り組みを整理すると、投資対象や成果指標に違いはあるものの、経営課題として物流を扱う姿勢には共通点が多い。

項目	花王	セブン-イレブン・ジャパン
主な施策	モーダルシフト（鉄道・船舶輸送への転換）	共同配送による納品車両台数の圧縮
起点となった時期	2005年（エコレールマーク認定第一号）	1974年（創業期からの共同配送導入）
環境面の指標	スコープ1・2 CO2排出量、2030年55%減目標	店舗1店舗あたりの配送CO2排出量
ドライバー負荷への効果	長距離輸送の拘束時間短縮	1回あたりの配送拘束時間の短縮
経営管理との接続	ROICを起点とした物流現場改善	取引先横断の配送網再設計

輸送手段そのものを転換する花王の取り組みは製造業・広域輸送型のモデルに近く、配送頻度と車両台数を絞り込むセブン-イレブンの取り組みは、多店舗・多頻度配送を特徴とする小売業態に適したモデルといえる。業種構造の違いを反映しつつ、いずれも「物流コストの圧縮」と「CO2排出量の削減」と「ドライバー負荷の軽減」という3つの目標を同時に追求している点は共通している。

注意点・展望

物流改革の成果を評価する際には、いくつかの留意点がある。第一に、両社が公表する数値の多くは自社基準・自社集計によるものであり、業界横断で比較可能な統一指標が整備されているわけではない。物流のCO2排出量や拘束時間短縮の算定方法は企業ごとに異なりうるため、単純な数値比較には注意が必要である。

第二に、大手企業が主導する共同配送やモーダルシフトの枠組みは、参加する取引先企業にも一定の物流網の標準化や情報共有を求める。中小の取引先にとっては、システム対応や納品条件の変更に伴うコスト負担が生じる可能性があり、大手企業の効率化が取引先全体の負担軽減に直結するとは限らない。

第三に、CLOという役職の設置自体が成果を保証するわけではない。制度上は「物流統括管理者」の選任が義務化されたが、実質的な権限や予算配分を伴わない形式的な選任にとどまれば、経営指標としての物流改革は進みにくい。今後は、CLOがどの程度の意思決定権限を持ち、生産・販売・調達といった他部門とどう連携しているかという運用実態が焦点になるとみられる。

Newscoda の見方

本サイトとして注目するのは、物流改革が「コスト削減」から「企業価値創出」へと語られ方を変えつつある点である。花王のROIC起点の物流管理や、セブン-イレブンの取引先横断型の共同配送は、いずれも物流を単独の機能部門としてではなく、調達・生産・販売と一体の経営課題として扱っている。この発想の転換こそが、CFOの戦略的変革にも通じる、財務・非財務指標を横断したガバナンスの潮流と重なる部分だと捉えている。

他の解説と異なる視点として強調したいのは、これらの取り組みが2026年のCLO義務化に先立つ長期投資の蓄積である点だ。制度対応としての物流改革と、企業価値創出としての物流改革を混同すると、義務化への表面的な対応にとどまる企業と、実質的な競争力を積み上げてきた企業との差を見落としかねない。

今後6〜12か月で観察すべき変数としては、以下が挙げられる。

• CLOに実質的な権限・予算が付与される企業がどの程度広がるか
• 共同配送・モーダルシフトへの中小荷主・取引先の参加状況
• 物流関連のCO2排出量・拘束時間データの開示範囲と算定方法の標準化動向
• 輸送力不足の実績値が国土交通省の試算（2030年度約34%）にどう近づくか
• 物流投資が各社の決算・中期経営計画でどの程度定量的に語られるようになるか

まとめ

花王とセブン-イレブン・ジャパンの事例は、物流改革が単なる規制対応にとどまらず、企業価値創出の手段として機能しうることを示している。花王はモーダルシフトとROIC経営を組み合わせ、セブン-イレブンは共同配送による車両台数の圧縮を長期的に積み重ねてきた。2026年4月に本格化したCLO選任義務化は、こうした取り組みを制度面から後押しする枠組みだが、成果を左右するのは選任そのものよりも、物流を経営課題としてどこまで実質的に扱えるかという運用の中身である。業界全体の輸送力不足という構造的な制約が解消されない中、個社の取り組みをどう横展開できるかが、今後の焦点になるとみられる。