共働き時代に立ちすくむ全国転勤、大手企業はなぜ制度を手放すのか

全国転勤前提の人事制度見直しとは

日本の大手企業、とりわけ全国に支店・営業拠点を持つ生命保険・損害保険業界を中心に、総合職社員に対して会社側が一方的に転勤を命じてきた従来の人事慣行を見直す動きが広がっている。社員が事前に転勤の可否や範囲（全国型・エリア限定型など）を選択し、会社はその範囲を超える転居を伴う異動を原則として命じない、いわゆる「同意なき転勤」の廃止・縮小が中心的な内容だ。あわせて、転勤を受け入れる社員への手当拡充や、転勤の有無で基本給を区分する仕組みの導入も進む。

この見直しは単発の福利厚生改定ではなく、総合職を前提とした戦後日本型雇用の柱の一つである「無限定な異動命令権」そのものに手を付ける制度変更である。従来の日本型雇用では、勤務地・職種・労働時間を限定しない代わりに長期雇用と定期昇給を保証する「無限定正社員」モデルが総合職の標準とされ、会社が示す異動先に応じることが暗黙の前提だった。人事権の運用ルールを変えることは、採用設計・評価制度・拠点運営のあり方にまで波及するため、複数年をかけた段階的な移行が想定されている。

対象となる業種は生命保険・損害保険にとどまらない。全国に支店・工場・営業所を持ち、総合職の定期異動を人材育成の柱としてきたメーカー・商社・金融機関の多くが、同種の制度見直しを検討する候補になり得る。逆に、事業拠点が特定地域に集中する企業や、そもそも広域異動の実績が乏しい業種では、見直しの優先度は相対的に低いとみられる。

なぜ起きたか

背景・前提条件

背景には、共働き世帯の構造的な増加がある。総務省統計局の労働力調査を用いた集計によれば、夫婦とも就業している世帯は専業主婦世帯を大きく上回る規模で推移しており、片働きを前提とした世帯構成はすでに少数派になっている[6]。厚生労働白書が示す共働き等世帯数の年次推移でも、共働き世帯は長期的な増加基調にあり、性別役割分担を前提とした人事制度と、実際の家計・世帯構造との乖離が拡大してきた[4]。内閣府男女共同参画局が集計する共働き等世帯数の推移も同様の傾向を示しており、複数の統計が同じ方向を指している[5]。

こうした世帯構成の変化は、片方の転勤に他方が無条件で帯同できる家庭を前提とした人事制度の持続可能性を揺るがす。配偶者に自身のキャリアやローン・子どもの就学があれば、転勤命令は世帯単位での重い意思決定を迫るものになり、単身赴任か転職・退職かという選択を社員に強いる場面が増えていた。

女性の就業継続との関係も無視できない論点である。OECDの分析では、日本の女性就業率は2025年5月時点で55.1%と過去最高水準に達した一方、大卒女性の労働参加は大卒男性との比較において他のOECD諸国よりなお低く、女性労働者の半数超が非正規雇用にとどまっているとされる[2]。配偶者の転勤に伴う離職・非正規化が、女性の継続的なキャリア形成を阻害する要因の一つとして指摘されてきた経緯を踏まえれば、転勤制度の見直しは女性活躍推進の文脈とも接続する論点になる。

直接の引き金

より直接的な引き金は、労働需給の逼迫である。OECDの雇用アウトルック2025年版は、日本の労働市場において人手不足が構造的な制約要因になりつつあると分析しており、企業は限られた人材の定着に従来以上の配慮を迫られている[2]。厚生労働省の雇用管理調査でも、転勤を伴う人事異動を実施する企業の割合や運用実態が継続的に把握されており、転勤制度が採用・定着の可否を左右する経営課題として位置づけられていることがうかがえる[3]。労働政策研究・研修機構（JILPT）が整理する共働き世帯の動向分析も、こうした人事制度見直しの背景データとして参照される機会が増えている[7]。

人材の流動性が高まった労働市場では、転勤への忌避感が強い社員ほど、より柔軟な人事制度を持つ競合他社へ移りやすい。採用市場においても、入社前の段階で転勤の有無・範囲を明示できるかどうかが、応募者の意思決定に影響する要因として意識されるようになっている。

業種による温度差も生じている。全国に支店網を持つ生命保険・損害保険各社は、拠点ごとの人員配置を定期異動によって調整してきた歴史が長く、異動慣行の見直しがそのまま拠点運営モデルの見直しに直結する。一方、事業所が特定エリアに集中する業種では、そもそも広域転勤への依存度が低く、同じ危機感が共有されにくい。この温度差が、当面は金融・保険業界が先行し、他業種への波及に時間差が生じる一因になっている。

誰が影響を受けるか

企業・産業への影響

制度変更の影響を大きく受けるのは、全国に多数の拠点を持ち、伝統的に総合職の広域異動を前提としてきた業種である。生命保険・損害保険をはじめとする金融業、全国に支店網を持つメーカー・商社などが該当する。実際に、複数の生命保険・損害保険会社が、社員が事前に転勤の可否・範囲を選び、会社側はその範囲を超えて転居を伴う異動を命じない仕組みへの移行を進めている。ある損害保険会社の新人事制度では、社員が「本拠地」を定めたうえで、転勤に応じるかどうかを毎年選択し、応じる場合は勤務地域の範囲（国内外か、本拠地を含む一定地域内か）まで選べる設計になっており、転勤に応じた社員には毎月の基本給に手当を上乗せする仕組みが採られている[1]。

企業側にとっては、拠点間の人材配置の自由度が下がることが最大の経営リスクとなる。地方拠点の人員確保や、経営幹部候補の計画的なローテーション育成が、これまでのように会社主導では組みにくくなる可能性がある。一方で、望まない転勤を理由とした離職が減れば、採用・育成にかかるコストの抑制につながるという見方もあり、企業側は退職抑制効果と配置の自由度低下という二つの経営インパクトを比較衡量しながら制度設計を進めている。

労働者・求職者への影響

社員側にとっては、キャリアと家庭生活の両立可能性が高まる一方、転勤を選ばない場合の処遇・昇進機会が全国転勤コースと比べてどう扱われるかが実質的な論点になる。前述の損害保険会社の事例では、転勤に応じない場合と応じる場合とで月額の手当に一定の差が設けられており、選択の自由度が広がる一方で、経済的な選択のトレードオフも同時に生じる仕組みになっている[1]。

求職者にとっては、入社前に転勤の有無・範囲を選択できることが、応募先を決める際の重要な判断材料になる。特に共働き世帯や、親の介護を担う社員にとっては、転勤の予見可能性が高まること自体が実質的な処遇改善として受け止められる可能性がある。

今後どうなるか

短期（数か月〜1年）の見通し

短期的には、金融・保険業界を中心に同様の制度改定を発表する企業がさらに増える可能性がある。先行企業の制度設計・移行スケジュール・手当水準が、他社の労使協議における参照点になりやすいためだ。労働組合との協議を経て正式決定する企業が多く、実際の適用開始時期は発表から1〜2年後にずれ込むケースが一般的である。

採用活動への影響も短期的に表面化しやすい。新卒・中途を問わず、応募者が入社前の段階で転勤の有無・範囲を確認する動きは以前から存在したが、制度そのものが「選択できる」仕組みに変わることで、募集要項や面接での説明義務が重くなる。すでに転勤の可否を明示したコース別採用を導入している企業との間で、採用競争上の比較がされやすくなる点も、後発企業が制度改定を急ぐ一因になり得る。

中長期（1〜3年）の構造変化

中長期的には、転勤の有無をコース区分として固定するのではなく、社員が毎年・毎回選択できる「可変型」の制度設計が主流になる可能性がある。これは、これまでの「総合職／エリア限定職」という固定的な二分法から、個人のライフステージに応じて選択を変えられる柔軟な制度への移行を意味する。あわせて、転勤自体を減らす方向として、リモート勤務やオンライン会議の活用による拠点間異動の代替、地域限定採用の拡大なども並行して進むと見込まれる。ただし、経営幹部候補の育成や拠点間のノウハウ移転など、広域異動が本来担ってきた機能をどう代替するかは、各社が試行錯誤を続ける論点として残る。

OECDが指摘するように、日本の労働市場は人手不足という構造的制約のもとで、限られた労働力をいかに有効に配置するかという課題に直面している[2]。地域間の労働移動を会社主導の異動に依存してきた従来モデルが縮小するのであれば、代替として地域単位での採用・育成体制の強化や、社内公募制度の拡充など、社員の自発的な移動を促す仕組みへの投資が必要になる。この移行がどこまで進むかは、各社の拠点戦略そのものの見直しと連動する中長期の経営課題である。

Newscoda の見方

今回の一連の制度変更は、福利厚生の拡充というより、総合職の人事権運用ルールそのものの再設計として捉えるべき動きである。共働き世帯の増加という構造的な人口動態の変化と、人手不足下での人材確保という短期的な経営課題が同じ方向を向いた結果、複数の大手企業がほぼ同時期に類似の制度改定に踏み切っている点は注目に値する。

他の論調と異なる視点として、この動きを「社員に優しい制度」という福利厚生の文脈だけで語ることには留保が必要である。転勤選択の自由度拡大は、同時に手当水準による経済的な選別を伴う設計になっており、実質的には「転勤の可否を市場価格で調整する」仕組みへの移行という側面も併せ持つ。

今後6〜12か月で観察すべき変数は以下の通りである。

• 金融・保険以外の業種（メーカー・商社・小売等）への波及の有無とスピード
• 労働組合協議における手当水準・適用範囲の決着内容
• エリア限定コース選択者の昇進・昇格実績が全国転勤コースと比べて実際にどう推移するか
• 制度改定企業における中途退職率・応募倍率の変化
• 地方拠点における人員確保への影響（人繰りの偏りが生じるか）

まとめ

全国転勤を前提とした総合職の人事慣行は、共働き世帯の構造的な増加と人手不足という二つの圧力を受けて、複数の大手企業でほぼ同時に見直しの対象となっている。社員が転勤の可否・範囲を事前に選択し、会社はその範囲を超えて命じないという設計は、企業側の配置の自由度と社員側のキャリア・家庭の両立可能性という、これまでトレードオフとされてきた要素の再調整を試みるものだ。手当水準や昇進機会の扱いなど制度の細部は企業ごとに異なり、一様の答えはまだ出ていないが、金融・保険業界で先行する動きが今後どこまで他業種に波及するかが、日本企業の人事制度全体を占ううえでの重要な観察点になる。

働き方をめぐる制度変更としては、ジョブ型雇用への移行が既存社員の処遇にどう影響するかという論点や、出社とリモートワークをめぐる企業の方針の分かれ方も、今回の転勤制度見直しと同様に、人材の定着・確保をめぐる企業の人事戦略再設計の一環として位置づけられる。また、男性の育児休業取得率の上昇が示す制度と実態のずれも、共働き世帯を前提とした人事制度全般の見直しという共通の文脈でとらえることができる。